公会ow在创立公会初期大都是身兼数职，等公会初步成功之后，才开始建立组织。在这一阶段，他可能还是事必躬亲，因为他找来的人可能还不是很有经验的管理。
随着公会的不断发展，组织壮大了，部门增加了，ow可能就无法兼顾公会大大小小的事务了，这时候，他便开始寻找比较有经验的执行会长来帮他管理各部门甚至整个公会。这些执行会长大都有很好的游戏经验、管理经验与人脉，也大都在圈内的大公会历练过。在这些执行会长上任后的一到两个月间，双方大体都还能相安无事，但随着工作量的不断加重和意见分歧的出现，又没有经过及时的沟通化解，误会则渐渐累积，最后导致分手，甚至反目成仇。（鄙人所指公会ow为公会实际拥有者）
矛盾的三大成因
纵观大多数公会ow与执行会长人之间的矛盾，其原因不外有三：
一是现在不少公会已商业化，ow认为高薪请来的执行会长的表现达不到自己的预期，于是会产生所聘请的执行会长性价比不高的想法。对于公会的大小事务，没有人能比ow自己更清楚的了。事情到底该怎么做，ow有自己的见解。而执行会长刚到公司时间不久，加上过去的经验，因此也会有自己的一套看法与做法。如果ow管得太细，双方见解不一致，而且又不能理性沟通，误会就难免产生。如果ow不以结果论英雄，而是要求执行会长一切都按自己的方式做事，肯定会认为自己花大价钱请来的执行会长能力一般。于是，双方合作气氛开始改变，甚至出现争执，终致分手。
二是执行会长总觉得ow管得太多，干扰了自己正常权力的行使，尤其是那些来自老牌公会的执行会长更容易遇到这样的问题。执行会长与ow的思维是绝不可能时时处处都一致的，这点ow必须明白。对执行会长而言，公会不是他的，干不好大不了走人。可是对ow而言，公会就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公会中的一件小事情没在掌握之中，他就不放心。他认为过问公会大小事务是理所当然的，不管它是否在执行会长的管理权限内。对已经习惯外大小事务都管的执行会长来说，往往会对ow的这种管理风格感到不适，甚至反感。如果无法调适过来，迟早要分手。
三是双方管理理念不一致。经过一段时间的积累，双方就会出现认知的不同和争执，如果未能及时沟通，最后大多会以分手收场。最常见的是双方价值观的不同和管理理念的差异，主要的是在管理作风、道德与价值的判断、已承诺事情的兑现、中低层管理管理、决策的一致性等问题上价值取向的不同而产生的分歧。
留人四大措施
其实，不管哪一项事都不是靠一个人的能力与意志力铸就的，而是一群有能力且志同道合的团队共同打造的。ow本身大都有“帝王”的霸气，过度的自信与“舍我其谁”的使命感往往令人感到压抑。如果不注意妥善处理与公会高层管理的关系，随时都会有高层管理挂冠而去、投奔敌手阵营，甚至自己独立出去与你对着干的情况发生。那ow到底应该如何凝聚起一批忠诚的人才呢?
一、慎选高层管理人员。
由于高层管理人员关系到公会成败，选用务必谨慎，首先做公会的理念的契合与否应优先于能力之考量。其次，应该考虑高层管理与ow之间的互补性，最好不要选择与ow专长相近的候选人。如果老板本身是军团带队背景出身，那么最好找内务背景或宣传背景的高层管理来搭配，这对公会来说是最好的组合。在性格的搭配上，如果ow强势，那最好避免聘请同样强势性格的高层管理，否则发生冲突只是时间的问题。
二、发展成伙伴关系。
ow与高层管理应该发展成既是伙伴也是上下级的关系。其实，高层管理知道自己不管职位有多高，终究只不过是个下属，可是由于他们大都在公会中已经累积了相当多的经验，因此他们需要得到尊重。oe要深知这个道理，不但得到他们的才干，更要得到他们的心，这才是根本。
三、不要挖别人的团队。
绝对不要从外面挖来整个团队，因为怎么来就会怎么去。从竞争对手那里挖来整个团队的做法，成功几率不高，否则这些人既然是被利益吸引来的，也会被更高的利益吸引走。这种方式看似可以取得短期的成功，但从长远来看却是伤害公会的做法。真正对公会有贡献和能力强的管理，还是要靠公会自身的吸引力留住他们。
四、关键职位要有人才储备。
每个关键职位都要有“备胎”，不能只靠一个人。高层管理人员最在意的是识才的伯乐与公会发展的前景，如果与ow共事不是很顺利，当外面出现诱因时，他们就会产生游移不定的心态，离开甚至背叛也就有可能上演。因此，ow对公会关键的职位上，一定要建立起“备胎”制度;这样在组织上随时都能够应对突发危机。这种“备胎”制度平时就要准备，可通过轮岗制度为每个关键职位培养接替人选，定期检视高层主管名单，提早做准备。当然，这个事情做起来一定要专业、公平，不要掺杂任何个人感情，以免引起高层管理的反感。
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